HandsOn

 

Salgskurs 24: Snuoperasjon i salg

Av Jens Kanden

Første gang publisert 27.09.2002 09:15 i Digi.no 

Oslo (27.09.2002) - Sliter vi med elendige resultater i salgsavdelingen vi leder, må det tas i bruk kraftig lut.

 

Hva gjør vi som salgsledere hvis vi er i en situasjon der salget svikter og resultatene er elendige?

Vi står rett og slett overfor en snuoperasjon. Alt må vurderes, rutiner må endres, hvert enkelt selger må evalueres, og kulturen i salgsavdelingen må kraftig forbedres.

En grunnpilar i salg er at vi ikke kan eller skal skylde på andre enn oss selv. Det betyr at det ikke er tema å si at problemene skyldes markedet, andre i eget selskap, produktene våre, konjunkturene, eller andre årsaker.

Som selgere er salget vårt ansvar og det er opp til oss å løse det.

Har hver enkelt selger en krystallklar forståelse av sine daglige arbeidsoppgaver, sine busjetter og sine delmål? Vet han eller hun hva som ventes av ham/henne til enhver tid? Har selgerne vært med på å sette sine mål, og har de akseptert dem?

Det siste er viktig. Dersom budsjetter og mål settes av ledelsen i et vakuum, for deretter å bli tredd ned over selgerne, ligger alt til rette for at selgerne ikke når sine mål. Deltagelse og eierskap til salgsmål og planer er viktig.

Når det er sagt, når selgere har fått komme med sin innspill, må salgsledelsen ofte skjære igjennom for at man skal få spikret målet.

Hvordan er holdningene i salgsavdelingen? Er det en gjeng seriøse selgere som er stolte av yrket sitt, eller er det en gnålegjeng som klager over alt mulig? Er det samarbeid selgerne i mellom i kombinasjon med sunn konkurranse? Kort sagt, hva slags kultur er det i salgsavdelingen? I denne sammenheng er det viktig for oss i salgsledelsen å se oss selv i speilet.

Som ledere setter vi standarden, og er det oppstått en ukultur er det faktisk vår skyld! Det er i hvert fall vårt ansvar å rydde opp (enten vi har vært med å skape kulturen eller har "arvet" den). Vi må være dønn ærlige med oss selv og spørre: Har vi vært med på å skape en ukultur, er det realistisk at vi skal være foregangsperson i snuarbeidet.?

Vi snakker stadig om at kundemøtet er et av våre viktigste salgsverktøy. På samme måte er det faktisk riktig å si at for salgsledere er salgsmøtet et av våre viktigste verktøy.

Det er i salgsmøtet internt at vi kan konfrontere hver selger med sine mål og hvordan han eller hun til enhver tid ligger an i forhold til satte mål!

Vi er svorne tilhengere av korte morgenmøter (maks en halv time) i salg så ofte som mulig for å ta en kjapp status, følge opp daglige gjøre mål, og ikke minst sparke i gang selgerne for dagen. Kombinert med et litt lengre, ukentlig salgsmøte der man ser på litt mer overordnede salgsaspekter, er møtet et viktig styringsverktøy, ikke minst i prosessen med å snu en salgsavdeling.

Jo mer turbulent situasjonen er, desto oftere bør man ha møter. Når ting er mer "på skinner" kan man redusere den interne møtefrekvensen og benytte frigitt tid til salgsarbeid.

Som salgledere må vi også se hvor ofte vi har strukturerte gjennomganger med hver enkelt selger om hvordan de opplever jobben sin og hva de savner for å gjøre en bedre jobb. I salg bør slike "medarbeidersamtaler" skje så ofte som hvert kvartal, ikke årlig (eller aldri) som er mer vanlig. Salg er tøft, salg er turbulent, og tett daglig oppfølging må kombineres med frekvente overordnede gjennomganger.

Videre må vi se på våre programmer for rekruttering, opplæring, videreutvikling, og avvikling av selgere. Disse programmene bør være nedfelt i skriftlige policyer. Har vi mangler i dette, får vi garantert problemer med salget - i hvert fall på lang sikt.

Man stusser kanskje over å skulle ha avviklingsprogram for selgere. Vi mener at det er helt essensielt. I et så tøft yrke som salg er det alltid selgere på vei inn og på vei ut.

Det er rasjonelt og riktig å ha et opplegg for å håndtere selgere som ikke lykkes!

Har vi verktøy for å identifisere disse tidlig og følge dem opp? Har vi en rutine eller policy for hva slags spesialoppfølging vi gir dem og når vi sier dem opp for manglende resultater? Her sviktes det mye. Det er legitimt og fair at selgere får vite hva som ventes av dem, og at resultatene de oppnår får konsekvenser. De skal vite hva de gavner ved å nå eller slå sine budsjetter, og de skal vite konsekvensen av ikke å nå sine mål over tid.

Desto mer konkrete og konsekvente vi er, jo mer effektivt er et slikt program. Det vil kunne gi det nødvendige sparket i baken til de få som trenger å gå i kjelleren før de kan vokse. Enda viktigere er at vi har en krystallklar plan for hvordan og på hvilket grunnlag vi avvikler arbeidsforhold med selgere som ikke lykkes.

I dagens knalltøffe marked har vi ikke råd til å ha ombord selgere som ikke leverer.

Lykke til med snuoperasjonen!

 

Les andre artikler i serien om Strategisk Løsningsorientert Salg!

HandsOns filosofi er at salg er et fag og et håndverk som kan læres. HandsOn har systematisert salg i en prosess som er forankret i strategi om at salg handler om å skape løsningsvisjoner hos kunden. Dette innebærer at - det være seg - ferske læregutter eller den store hopen av handelsmenn eller -kvinner med mange års fartstid, men ujevne salgsresultater, kan lære seg å følge en konkret og målrettet prosess i sitt salgsarbeid. Man trener opp en vanlig selger til å emulere de metoder som den talentbaserte og ekstraordinære handelsmesteren gjør helt intuitivt.

HandsOn søker å skape bevissthet rundt selve salgsprosessene og salgsstrategien, fordi den selger som konsistent og over tid ønsker å oppnå salgsresultater utenom det vanlige, må hele tiden utvikle og forbedre seg.